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热炉法则和乔治原则
2008年07月28日 成功励志 ⁄ 共 3717字 评论关闭 ⁄ 被围观 88 views+

热炉法则

当人用手去碰烧热的火炉时,就会受到"烫"的惩罚。

点评:罪与罚能相符,法与治可相期。

纪律是一切制度的基石,组织与团队要能长久存在,其重要的维系力就是团队纪律。纪律的维系力通过严格的执行来完成。"热炉"法则向我们形象地阐述了执行纪律时惩处的原则: a.热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的预防性原则。这就要求领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。b.每当你碰到火炉,肯定会被灼伤的必然性原则。只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。c.当你碰到热炉时,立即就被灼伤的即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,绝不拖泥带水,绝不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。d.不管谁碰到热炉,都会被灼伤的公平性原则。对公平的追求来源于人类的天性,只有公平的制度才可能得到大家的认可及拥护。 e.不管在任何时候碰到热炉,都会被灼伤的有效性原则。

每个企业都有自己的"天条"及规章制度,员工中的任何人触犯了都要受到惩罚。制度明确规定了员工该做什么,不该做什么,就好像是标明了在哪里有"热炉",一旦碰上它,就一定会受到惩罚。只有这样,才能做到令行禁止、不徇私情,真正实现热炉法则。

三国时代孔明挥泪斩马谡的故事就是热炉法则的一个好案例。马谡是诸葛亮很喜欢的一员爱将。诸葛亮在与司马懿对战街亭时,马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮虽然很赏识他,但知道马谡做事未免轻率,因而不敢轻易答应他的请求。但马谡表示愿立军令状,若失败就处死全家,诸葛亮只好同意给他这个机会,并指派王平将军随行,并交代马谡在安置完营寨后须立刻回报,有事要与王平商量,马谡一一答应。可是军队到了街亭,马谡执意扎营在山上,完全不听王平的建议,而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭时,在山下切断了马谡军的粮食及水的供应,使得马谡兵败如山倒,蜀国的重要据点街亭因而失守。面对爱将的重大错误,诸葛亮没有姑息他,而是马上挥泪将其处斩了。

火炉面前人人平等,谁摸谁挨烫。诸葛亮不因为是自己的爱将就网开一面,从而保证了惩罚的平等性。事前预立军令状,做到了预防性。撤军后马上执行斩刑,体现了即时性。正是因为能做到这些,才使蜀国在实力最弱的情况下存活了那么长时间,军队也保持了长久的战斗力。

为做到在市场竞争中长期站稳脚跟,希望集团的基本方法是"严厉和宽容"。希望集团的治厂方针是"用钢铁般的纪律治厂,以慈母般的关怀善待员工"。它的严厉,是指执行规章制度不允许搞下不为例,不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将"严厉"改为"严格",但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为,只有将严格上升到严厉的程度才能表达他"钢铁般"的本意。

希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前,希望集团美好食品公司,还是一个连年亏损几百万元的公司,在直接归属陈育新掌管后,第一年就转亏为盈,之后连年赢利以千万元计,显示出强劲的发展势头。靠什么?总经理杜诚斌道出真谛,靠员工"十不准"戒规。这些戒规条款几近苛刻,但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯,保证了公司高效率运转。

陈育新认为,严厉体现胆识,宽容则体现胸怀。严厉要体现公平,通过严厉不但可以消除不良现象,保证公司高效率运行,而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒,糊涂的宽容非但达不到目的,还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调,他18年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。

海尔集团有个规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被课以罚款。在实践中,海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中,有一项规定是开会时不得有手机铃声,若违反,每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内,无论大会小会,都不会受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。

这些企业之所以做这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一个不可触摸的"热炉"。

惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。

乔治原则

处分的目的在于教育,而不在于惩罚。

提出者:美国管理学家小克劳德・乔治

点评:惩罚只是手段,教育才是目的。

在管理中,要是员工犯了错,批评和惩罚是应该的。通过惩罚,可以达到规范员工行为、使员工在制度规范的约束下,集中精力工作。但是,惩罚并不是越严厉越好。严厉的惩罚不光会挫伤员工的工作积极性,而且很可能导致人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。把握批评和惩罚是一门艺术,用好了它,才能收到良好的管理效果。

在某个公司里面曾出现了这样一件事情:一位业绩相当出色的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的。于是,他向部门经理提出了改进的建议,但没有的受到重视。一天,他就私自违犯工作流程,改用自己的方法来工作。主管发现后,严厉批评了他。而他不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了。主管将这件事报告了经理,要求对那位员工进行严惩。由于这位员工业绩出色,经理不敢贸然辞退,于是就把问题报告给了总经理。

总经理把这位员工找来进行了一次谈话。总经理没有先上来就批评这位员工,而是让他先叙述事情的经过,并通过和他交谈来交换意见和看法。总经理发现,这位员工确实很有思路,他违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理能以这样朋友式的平等和他交流,而且如此真诚地聆听他的意见,让他感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。最后,总经理决定以这位员工自己认为应受的罚金减半罚款,并让他在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。与此同时,总经理告诉他公司会以最快的速度改进那项工作流程。这位员工十分愉快地接受了。事情过后,这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。

在必须处罚的前提下,不仅要留住人,更要留住心,关键是要从根本上解决问题。那位员工之所以愉快地接受处罚,最关键之处是他认为不正确的问题得到了改进,证明他的意见被采纳了,他的才能得到了肯定。在与总经理朋友式的沟通交谈中,他自己认识到自己做错了(而不是领导或他人指责他做错了),他能不改吗?这样的解决是化消极为积极、化被动为主动、化处罚为奖励。反之,员工要是被动消极地改正错误的话,就不会彻底地改,就有可能要留后遗症,随时有可能反弹。这位总经理很好地避免了这一点。

索尼公司董事长盛田昭夫也是一个很会把握批评艺术的人。

"随身听"是索尼公司的重要产品之一。有一次,公司的一家销售产品到东南亚的分公司由于产品出了问题,收到了东南亚消费者的不少投诉。经过调查,发现原来是这种随身听的包装上有些问题,但并不影响内在质量。分公司立即更换了包装,解决了问题。可是盛田昭夫仍然不肯善罢甘休。

这位经理被请到公司的董事会议上,被要求对这一错误做陈述。在会议上,盛田昭夫对他进行了严厉的批评,要求全公司以此为戒。会后,该经理步履沉重地步出会议室,这时,董事长的秘书走过来,盛情邀请他一块去喝酒,这位经理很不解,说:"我现在是被总公司抛弃的人,你怎么还这样看得起我?"这位秘书说:"董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献,今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心,特地让我请你喝酒。"

喝完酒后,秘书陪着这位经理回到了家。刚进家门,妻子迎了上来对丈夫说:"你真是受总公司重视的人!"丈夫听了感到非常奇怪。这时,只见妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说:"今天是我们结婚20周年的纪念日,你忘记了?"该经理更加不明就里。原来,索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录,每当遇到这样的日子,公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别,这束鲜花是董事长盛田昭夫特意订购的,并附上了一张他亲手写的贺卡,勉励这位经理继续为公司竭尽全力。

与上面那位总经理相比,盛田昭夫的"鲜花疗法"显然更胜一筹。为了总公司的利益,他对犯错误的员工不能有丝毫的宽待,但考虑到这位经理是老员工,而且在生产经营上确实是一把好手,为了不彻底打击他,所以采用这样的方式表达一定的歉意。这样,就使这位员工深深地感到,即使是自己犯了错误也受到了别人的承认和尊重,这只会增加他对自己错误的更深层次认识,从而以更饱满的热情对待后面的工作。"鲜花疗法"的成功之处,就在于此。

处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆运用创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效。管理的艺术,就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

沈思:《决定一生的99个简单法则》

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