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你是不是公司30%的重要资产员工
2006年12月21日 成功励志 ⁄ 共 2813字 评论关闭 ⁄ 被围观 92 views+

  这两周以来,我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理,在成堆的应征者中,我挑选了五位,分别进行面谈,其中两人非常有意思,让我印象深刻。当中一位A君原先是在某大型汽车公司做教育训练的,我问他:"为什么要来应征这个工作?"

  他告诉我说:"想历练HR的各个功能,因为已经做过招募、训练的工作,接下来便是薪资管理。"

  我心想,很不错!有职涯规划的概念。当我再问他,"上一个工作最有成就感的是什么?"

  他回答我说,"当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时,同时本身也因此听了很多课,感觉上像是读了一个企管研究所,让我觉得很有成就感。"

  听到这样的答复,给了我一个好学的观感。我又问他说,"那你觉得最没成就感的是什么?"

  他皱了皱眉头说,"我安排课程很辛苦,内容不但丰富,而且讲师也很优秀,可是大家都不来上课。最后要去拜托他们来,他们不但上课不专心,还对我们说,上了没用,浪费时间。然而,这些课程都是在总经理及高阶主管讨论后,认为有需要开的课。"

  听完后,我暗自以为,这也太不客户导向了吧!不了解员工需求,难怪事倍功半。我接着问,"准备如何做好薪资管理的业务?"

  他回答我,"薪资管理首重公平,都是患不均而不是患贫,所以要先建立一个周全且公平的制度,然后按制度来执行。"

  我心想,这样的回答中规中矩,不会犯错,但也了无新意!

  另一个则是从美国回来的B君,原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。

  我同样问她,"为什么要来应征这个工作?"

  她回答我说,"因为丈夫回台湾创业,所以我也跟着回来,其实我非常满意在那边的生活与工作。"

  听她这样的答复,我再问她,"那你为什么要从教育训练转到薪资管理?"

  她告诉我说,"对于教育训练已经很有心得,接下来想花一年时间,实践在薪资管理上所学的理念。"

  于是我便问她:"上个工作最大的成就感为何?"

  她笑笑说,"我在短短两年内,就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人,此外预算也减为一半,成效却比以前更好。"

  我不禁问她:"如何做到的?"

  她不加思索立即回答我说,"因为我根本就不主动办训练课程。"

  我一听,心中直想着:太有意思了!

  于是我接着问,"那公司要你负责教育训练做什么?"

  她一副沉着的神态,淡淡地说:"教育训练的目的,是要员工的能力获得成长,并不表示一定要排很多训练课程,只要能够使员工成长,我就算是达到任务了!"

  这样的回答相当合逻辑,也很有创意,因此我继续问她:"那你的做法是什么?"

  她整理了一下思绪,开始对我说道,"我呢!刚接这项职务时,发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程,做内部的课程广告,鼓励大家来上课;结果反应冷淡,很少人乐意前来,而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死!"她接着严肃地说,"所以呢!我马上停止所有的课程安排,只继续做两种课程。"

  不等我开口问,她便继续说道,"首先是新进员工的训练,我把所有课程内容全部放在internet上,当新员工报到时,我便告诉他们自己上网去研读,并且两周后考试,若不及格便解雇,但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事后发觉,每个人都可以考高分。"

  她理所当然地说,"既然,他们自己读,就可以考到高分,那我为什么要安排上课!"

  她兴致勃勃又告诉我说,"另外,我还会每季安排一次类似郊游、露营、泛舟、攀岩等活动,把平日很难聚在一起的管理阶层,藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好,大家都乐于参加,回来后工作气氛好,大家士气高昂,自然生产力也相对提升。"

  "至于其它,我根本就不主动安排课程,等到员工自己有需要时,利用外面训练机构找到相关课程,就可以申请公司补助付费。"

  "我呢!只会问他们几个问题,'你目前在负责什么职务,执行什么任务?''为了要有效完成,你需要什么才能?''你下一步要往哪里发展?需要事先培养哪些才能?''去上那个课 ,能够培养哪些才能?'这些回答若能符合上课的内容,而且他们主管也同意的话,我则乐于帮他报名,否则免谈!"

  她接着又说,"自从,我把教育训练部门改变后,工作量顿时减少,所以只需要我一个人。"

  我听完她的回答,便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理?没想到,她告诉我,打算一年内,把这个工作所有事务处理性质的工作,让它消失掉。

  "怎么做呢?"我问她。

  "将这些处理流程计算机化,或者是外包,最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了!"她胸有成竹地看着我说道。

  至于策略性的规划指的是什么?她向我解释:"所谓薪资管理,我认为公司理应只有少部分员工(约10%到30%)是公司的资产,而薪资管理便是针对那些员工所做的 。如何利用薪资管理的办法,留住那些员工,并使之乐于为公司效力,这是我要花心思的。"

  "至于其它的员工,则依照规定来办理,既然是依照规定,那么这些流程及工作,自然可以计算机化或外包。"她很自信地如此说着。

  当然,我心里属意的是B君,我也如实地向我的客户推荐B君,告知他们B君的特点--有革命性的改革做法,但也怕会引起一些组织内的混乱。

  我的客户尚未做出任何决定,可能他也正陷入长考。

  各位看官若你是这家科技公司的总经理,你会选择A君还是B君为你下一位薪资管理部的经理?

  

  PS.我看完后得到的启示是──

  1.许多事情可用简单化来处理,大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理,多花时间在策略性及创造性的规划上。

  2.每半年大家最头痛的打考绩与调薪,也可简化成只挑出30%属于公司重要资产的员工,好好认真处理与奖励,以留住人才,剩下的70%员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理,既简单又有效益。不知道你的读后心得是什么?是否有革命性创新的看法?!

  员工路人甲:我看完后得到的启示却是──

  如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%,你可以:

  1.更努力,期待哪一天计算机出错时将你重新归类为30%。

  2.离职,这样你会有机会变成别家公司的30%。

  公司系统工程师的经验告诉我,已经丢入计算机处里的资料绝少会被重新检阅,除非系统出什么大差错,换言之,一但沦为70%的人,以后你继续属于70%的机率远比你能翻身的机率大得多。

  自觉身陷70%的路人乙启示──

  单单如何去界定这30%就有很大的争议,有的公司是20、有的可能是80(如果一家公司只有10个人呢?)

  如果是300个人的企业,那30%的薪资不就都集中在主管跟资深人员吗?但是那些主管跟资深员工有多少人是值得你作为榜样的。所以,在不同的时机你就会在不同的百分比范围内,如果大部分的时间你都在70%范围,那么自己才要好好检讨,价值是自己创造的,价格是老板给的,不需要因为老板的价格影响你对自己的价值评估。如果只有在1%的时间内,你可以创造出这个公司80%或更高的价值,那么你在不在乎剩下99%的时间你在30%或70%呢?

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